Наша цель — масштаб, а не быстрая прибыльность

16.05.2012 Serge-Fage2.jpg


Основатель туристического интернет-стартапа, получившего $13,6 млн от инвесторов, рассказывает, почему нанимает высокооплачиваемых программистов-звезд, откуда берет трафик и как строит отношения с венчурными капиталистами.


Островок.ру — сервис для онлайн-бронирования отелей, стартовавший в августе 2011 года. Основатели Сергей Фаге и Кирилл Махаринский привлекли $13,6 млн инвестиций от нескольких фондов, оставив контрольный пакет у себя. В 2012 году Островок.ру стал резидентом Сколково, стартап ожидают «налоговые льготы и другие возможности».

Гендиректор Сергей Фаге учился в английском Winchester College, Cornell University по специальности «экономика» (закончил за 3 года вместо 5). Получил MBA в Стэнфорде. После окончания учебы поработал в Google, откуда быстро ушел из-за чрезмерной бюрократизированности компании. Запустил видеосервис TokBox, который продал фонду Bain Capital, после чего основал «Островок.ру». Регулярно транслирует в прессу воодушевляющие цифры, не подкрепленные, впрочем, доказательствами, — «ежемесячный рост выручки на 60%, сотни тысяч посетителей в месяц».

Автор популярного блога «Цукерберг Позвонит» Александр Пеганов навестил офис «Островок.ру» с новенькими «макинтошами» (каждому разработчику выделяется 100 000 рублей на обустройство рабочего места) и выяснил у Сергея Фаге, насколько его заявления соответствуют реальности, а также попробовал заработать киберсквоттингом.


— Сергей, привет. Расскажи про последние события у вас, я слышал, приезжала делегация западных журналистов, в том числе из Wired. Для чего?


— Приезд журналистов организовывала наша PR-фирма, ребята, которые сидят вне России, — Ballou PR. Они работают со многими технологическими компаниями. Они организовывали пресс-тур, который изначально запустили мы, но его потом спонсировали «Яндекс», «КупиVIP», Mail.ru и кажется еще пара других компаний.

— И вы платили в том числе.

— Платить фактически нужно было за то, чтобы журналистам купить авиабилет плюс гостиницу.

— Гостиницу обеспечивали наверняка вы.

— Большинство журналистов сказало, что они не имеют права ничего принимать. Так что единственное, что мы им обеспечили, — переезд по Москве. Это было интересно им, они интересовались тем, что происходит здесь в России с точки зрения технологического рынка, поскольку это сейчас самый большой рынок интернета в Европе.

— Про деньги такой вопрос: вы в середине 2011-го привлекли $13,5 млн. Практически год прошел. Расскажи, вам хватает денег пока?


— Да, вполне. Возможно в будущем мы будем привлекать еще, но пока ничего не анонсируем.

— Я читал, что у вас среди инвесторов был Марк Пинкус. Он такой неоднозначный тип, интересно, ты с ним лично знаком? Как он тебе?


— Я лично с ним не знаком, это знакомство моего коллеги Кирилла. Из того, что я знаю про него из прессы, он, cкажем так, controversial, но одновременно он явно делает много чего интересного. Допустим, его компания очень ориентирована на данные, то есть на разработку игр на основании данных. Они очень-очень успешные. Я не могу комментировать, какой Пинкус, я просто его не знаю.

— Читал ответы Кирилла на сервисе вопросов Quora. Он писал, что в декабре 2011 года у вас было порядка 300 000 посещений на сайте. Как вы с тех пор — растете, падаете?


— Я не читал ответ, который Кирилл там давал. Мы не очень отслеживаем посещения, потому что можно нагнать много дешевого и некачественного трафика, который не будет конвертироваться. А можно нагнать очень мало точечного трафика. Допустим, через рекламу на «Яндексе». У нас есть новый партнер Hotelscombined, с которым мы работаем, у них очень качественный трафик. Это люди, которые ищут отели. Мы не отслеживаем трафик, потому что это не очень хороший показатель успешности нашего бизнеса. Скорее, мы отслеживаем продажи. Огромный объем плохого трафика даст меньше продаж, чем небольшой объем хорошего трафика. Я не помню точно данные.

— Про Hotelscombined недавно была статья в «Коммерсанте». Цитата: «По мнению основателя и руководителя проекта Jizo.ru Сергея Лаврентьева, партнерство с лидирующим метапоисковиком даст Ostrovok.ru большой целевой международный трафик, который будет хорошо конвертироваться, что станет конкурентным преимуществом перед Oktogo.ru». Вопрос в международном трафике. У вас же только русская версия сайта. Откуда и что вы собрались конвертировать?


— Хороший вопрос. У нас сейчас в России самая большая команда, которая ездит по стране и подписывает отели. Они это делают и в Москве, и в Питере, и во вторичных по размеру городах — в Екатеринбурге, в Новосибирске. У нас даже есть люди, которые ездят по Карелии и подписывают отели, это довольно сложно. В процессе мы создаем базу отелей, которую продаем русскоязычному клиенту. Но одновременно эта база очень ценна для клиентов вне России, которые хотят сюда приехать. Через такой продукт, как Hotelscombined, можно до них добраться. Или этих отелей в принципе ни у кого нету, или у нас на эти отели ниже цены. Мы планируем в какой-то момент подключить версию сайта на английском языке. У нас нету четкого time-frame релиза, но это будет в 2012 году.

— Это же довольно большая работа. Все перевести нужно, как минимум.

— Разработчиков довольно много. Плюс у нас работает большое число фрилансеров, которые занимаются переводом контента. Действительно, это очень большая работа, ты совершенно прав. Мы считаем это важным, потому что люди, которые приезжают извне России, может быть, не станут нашими регулярными клиентами, потому что... ну сколько они раз в жизни поедут в Россию? Наверное, не очень много. Но одновременно это те клиенты, которых мы можем привести в локальные отели. И эти локальные отели будут с большей лояльностью к нам относиться, давать нам более качественные условия. Это одна из задач, с которой мы будем разбираться.

— Насколько вы отслеживаете движение конкурентов, того же Oktogo? Вы в курсе, чем они занимаются, какой у них рост, планы?

— Мы больше времени концентрируемся на том, что хотят наши пользователи. Вooking — единственные конкуренты, которых мы отслеживаем с регулярностью. Мы не верим в то, что у них все идеально, и в то, что их продукт нельзя улучшить, особенно для российского рынка. Поэтому у нас сидит существенное число людей в call-центре, которое общается с клиентами — и они стараются узнать у клиентов, что можно улучшать, чего не хватает и т. д. Мы формируем стратегию на основании этого, а не на основании того, что кто-то делает.

— Я еще раз про Оktogo. Они, например, запускают историю B2B. То есть начинают работать с турагентствами, массово подписывать крупные агентства за счет большой офлайн-базы людей, которые ходят туда. Ты в курсе про их планы?


— Да-да-да. Я в курсе. Флаг им в руки. Мы считаем, что это для нас неинтересно. Мы работаем несколько по-другому и верим в то, что рынок уйдет в онлайн. Весь, через какое-то время. И на самом деле все данные показывают, что он уходит в онлайн довольно стремительно. Поэтому нам неинтересно поддерживать офлайновые туристические агентства.

— Ты часто проводишь параллель между Россией и Индией. Мakemytrip — очень хороший сайт, которым я тоже пользуюсь. Но что общего ты  видишь между этими довольно разными странами и рынками?

— Мы смотрим на три страны по сравнению с Россией — это Индия, Китай, Бразилия. В каждой из них можно что-то почерпнуть. Наверное, страна, на которую мы смотрим больше всего, — Китай. Оттуда можно почерпнуть несколько вещей. Это, во-первых, аудитория людей, которые хотят общаться по телефону. Мы постоянно видим, что у лидера рынка в Китае, компании CTrip, в call-центре работает почти 10 000 человек, это очень-очень много.

— А у вас сколько?

— Мы не разглашаем, но существенно меньше. Так вот, существенная часть их продаж идет через call-центр. Это четко видно. Там люди тоже любят платить другими способами, не кредитными картами — так же, как в России. Допустим, у CTrip были ребята, которые одно время ездили на велосипедах и собирали кэш, разносили всякие ваучеры, билеты. Потом, у них есть та же проблема с визами — люди, когда хотят выехать из страны, идут за визой. Еще в Китае очень актуальны локальные каналы продвижения. Там тоже локальный поисковик Baidu, как у нас «Яндекс». Он лидирует, локальные социальные сети лидируют.

— Но там нет Facebook совсем, а у нас все-таки получше с этим.


— Компанию моего руммейта из бизнес-школы купил Facebook, и он сейчас руководитель их международного роста. Как он говорит, две страны являются существенной проблемой. Первая — это Китай, где в принципе они забанены. Второй — это Россия, где они на четвертом месте, после «ВКонтакте» и «Одноклассников», и даже после «Моего.Мира». Я видел исследование, которое говорит, что на Facebook средний юзер проводит порядка 3 минут в день, а на «ВКонтакте» 20 минут. Плюс сопоставимые цифры с «Одноклассниками» и «Моим.Миром». У них есть, действительно, рост здесь, но нет такой динамики, чтобы они захватили этот рынок в ближайшем будущем.

— Известный тебе хедхантер Алена Владимирская писала, что у вас нет ни одного отеля на Кубе. Она очень жаловалась и переживала из-за этого. Почему у вас нету ни одного отеля на Кубе, это и правда популярное направление в России? (Вскоре после интервью Сергей Фаге обвинил Алену Владимирскую, что та пыталась залучить глобальные турсервисы в клиенты, рекомендуя свое агентство Pruffi как искавшее специалистов для «Островка.ру»)


— Отели — очень фрагментированный рынок по всему миру. Вместо того чтобы подключить несколько больших авиакомпаний нужно подключить сотни тысяч отелей. Мы концентрируемся на тех направлениях, которые для нас приоритетны по очередности. Занимаемся Россией, занимаемся СНГ и занимаемся странами вне России. Вне России проблема в том, что мы берем часть нашего инвентаря у других поставщиков, потому что съездить по всему миру и подписать сотни тысяч отелей за один год — это довольно сложно. А Куба — уникальная страна, с которой не особенно хотят работать американские поставщики — из-за политических ограничений. В результате там очень сложно получить инвентарь. Нам нужно было бы послать туда человека, который бы там со всеми договаривался. Но пока руки не дошли.

— Недавно в Твиттере твой коллега Игорь Алексеенко написал про мобильную версию сайта. Твит тут же удалили и везде потерли. Почему такая закрытость и почему нельзя показывать?

— Это не закрытость, это то, что еще недорелизили. Мобильный сайт появится у нас в ближайшие пару дней. Хотя на самом деле, насколько я знаю, он у нас уже есть в открытом тестировании, просто мы не перенаправляем пользователей на него, когда они приходят с мобильного девайса. Я не помню, какой адрес, можно посмотреть.

— Я помню: ostrovok.com/m/

— Если зайти на него с мобильного девайса, то он должен работать. Он просто еще в баг-тесте. Стандартная разработка.

— То есть вы не выпускаете его наружу.

— Нет, он снаружи, просто мы сначала хотим побагтестить, посмотреть, если там нет каких проблем...

— Говорят, когда ты думал делать стартап с Кириллом, вы выбирали между туризмом и продажей шмоток, обуви. Почему выбрали именно travel?

— Несколько моментов. Во-первых, мы смотрели намного больше, чем два сегмента. Просто мы определились с тем, что в travel в России никто не сделал качественный продукт. Кроме того, мы смотрели на нашу собственную экспертизу и способности. У нас нет никакой экспертизы в организации логистики, а это довольно существенная сложность в России, если вы продаете что-то физическое, что нужно доставить клиенту. Вам нужно организовывать свою логистику, а это очень-очень сложно.

Наша экспертиза — моя с Кириллом — в наборе и управлении командой, в разработке технических продуктов, в маркетинге, в привлечении финансирования. Мы посмотрели на рынок, привлекли нашего руководителя по работе с отелями Эндрю Пайнера — он раньше был генеральным директором Booking.com в России, до этого руководителем Expedia в России. У него есть экспертиза, которой у нас не хватало. Мы привлекли еще ряд ребят из «Яндекса» во главе с Женей Курышевым, у которых была глубокая техническая экспертиза.

— Раз мы уж мы Эндрю Пайнера вспомнили... Недавно была конференция по туризму, и там был Эндрю. Вопрос немного издалека: в чем заключается твоя роль в компании, если, грубо говоря, в компании три принимающих решения человека?


— Четыре. Моя роль в нескольких вещах. Во-первых, я изо дня в день смотрю, где присутствуют какие-то проблемы. Проблемы в быстрорастущих компаниях, где люди собрались за короткий период времени, получаются из-за коммуникации. И туда нужно кому-то залезть, организовать, наладить процесс, чтобы люди эффективным образом взаимодействовали и чтобы шел какой-то бизнес-процесс. У меня это хорошо получается – я внимателен к деталям и могу заниматься большим числом вещей одновременно. Другая часть моей работы – это мотивация команды. Очень важно, чтобы у людей было понимание того, что мы делаем, почему мы это делаем, какие результаты у нас появляются. А у Кирилла намного лучше получается концентрироваться на узкопрофильных вещах, и делать их хорошо. Он занимается аналитикой и маркетингом, то есть думает над тем, каким образом и где достать клиентов, покупать качественный трафик.

— У вас уже 150 сотрудников?

— Да, это те, кто на фуллтайме. А так более 200. Для того, чтобы все эти люди понимали свою роль в том, что они делают, были довольно замотивированы... для этого нужна хорошая коммуникация от руководства. Наша позиция в том, что мы сильно доверяем людям, коммуницируем, открыто и рассказываем, как и почему принимаем решения. Это занимает существенное время, потому что нужно подготовиться, подумать, что нужно рассказать, кому и зачем. Я также веду общение с инвесторами. Им нужно понимать, что происходит и зачем происходит. Нужно, чтобы к ним прислушивались. Плюс общение с крупными партнерами, с прессой. В целом на все уходит, наверное, часов 100 в неделю.

— Недавно ты писал, что работал порядка 19 часов в день.

— Бывает, да.

— Ты так постоянно работаешь, не перегреваешься?

— Мне очень нравится то, чем я занимаюсь. Я реально сейчас ничего не делаю в жизни, кроме как работаю, и меня устраивает этот расклад. Я живу примерно в 10 минутах отсюда. Я просыпаюсь, иду в офис, стараюсь никуда не уезжать отсюда, потому что это все время в пробках придется стоять. Потом я иду домой и сплю. Я бы сказал, что в среднем получается часов 95 в неделю. Опять-таки, мне нравится то, чем я занимаюсь. Я сейчас самый довольный и счастливый, чем я когда-либо был в жизни. До этого мне всегда что-то сильно не нравилось. А здесь, когда мне что-то не нравится, я иду и ее решаю проблему.

— Я недавно читал интервью Марины Колесник из Oktogo, она писала, что справляется со стрессами с помощью кунг-фу. Как у тебя с хобби?

— Я бегаю очень много.

— По работе бегаешь или на улице?

— Нет, на дистанцию. Я тренируюсь, хочу пробежать марафон к середине-концу этого года. Полмарафона уже получилось, надо еще дорабатывать. Короче, есть спортзал в нашем втором офисе и я там бегаю, наверное, километров 30 в неделю.

— Ничего себе.


— Еще в настольный теннис с коллегами играю.

— Когда вы решили делать travel, выяснили, что доменное имя Ostrovok.ru уже кем-то куплено — и ты его купил за несколько тысяч долларов.

— На самом деле было чуть-чуть не так. Мы решили заниматься трэвэлом, и после этого мы подыскивали хорошие названия. Мы выбрали Островок.ру, потому что домен продавался. Мы подбирали домен, который можно было бы легко произнести и запомнить по-русски, но одновременно, чтобы транслитом по-английски было понятно.

— Еще есть парень, который купил имя Ostrovok в ЖЖ, Twitter, Facebook — в общем, короткие имена везде. И ты предлагал ему выкупить все эти имена — то ли за $2500, то ли $2000.

— Я предлагал ему $500.

— Я завел себе перед интервью pinterest.com/ostrovok — если хочешь, продам за $500.


— Ты очень тактически продумал все, вполне возможно. Блин, сейчас все пойдут покупать.

— Еще Кирилл говорил, что вы растете по выручке на 60% каждый месяц. Как вам удается поддерживать столь потрясающе стабильный рост? Получается увеличивается в два раза каждые два месяца.

— Ну, фактически да. Даже быстрее в последнее время. Я сказал бы, что мы изначально думали про продукт, про что-то, что должно поддерживать большой объем. Для нас никогда не было интересным сделать маленькую компанию, или даже среднюю, ну или даже средне-крупную, и продать ее за пару сотен миллионов долларов какой-нибудь Expedia.

— Всего лишь пару сотен миллионов?

— Нам это неинтересно. Мы хотим сделать что-то существенное и мы это делаем не ради денег. Деньги — это скорее понимание, насколько крупную компанию ты смог построить и насколько существенно это может повлиять на большое число людей. Кирилл и я какие-то деньги заработали в прошлых проектах и нам не нужно как-то очень сильно париться на эту тему. Нам очень хочется построить что-то крупное и существенное не ради того, чтобы что-то продать. И мы поэтому строили всю инфраструктуру всего проекта и техническую, и более важную, чем техническую — командную инфраструктуру — для того, чтобы думать про рост.

Допустим, наш финансовый директор Марина — она раньше была заместителем финансового директора в СТС Медиа. Это довольно крупная компания, она торгуется на NASDAQ в США. У нее был большой-большой отдел людей в подчинении, поэтому она знает как выстроить бухгалтерию и много всяких ассоциированных процессов для крупной компании.

— Понятно. Я начал спрашивать про Эндрю Пайнера и твою роль в проекте и не договорил. Так вот, Эндрю рассказывал в частном разговоре с анонимными доброжелателями: он делает больше работы, чем все остальные. Получается, что на самом деле, он главный человек в компании, а ты, грубо говоря, занимаешься мотивацией персонала и прессы?


— Ну, смотри. Мы принимаем решения совместно с Эндрю, Кириллом и другими руководителями. Эндрю действительно ведет большой кусок компании — работу с отелями, а также call-центр. Мы очень довольны его работой. Я не хочу сравнивать то, что я делаю и то, что он. Но мы считаем, что он делает что-то очень важное.

— Недавно Озон.ру и Связной.ру открывают свои туристские сервисы. Вас это не пугает? У них огромное количество трафика, аудитория своя. Они могут вас порвать. Как ты считаешь?

— Нет, это не пугает. Во-первых, трафика у них не критически больше, чем у нас — если смотреть какое число людей реально идет на трэвэл проекты. А во-вторых, в трэвэле важен фокус, концентрация, важно делать то, что ты хорошо понимаешь, и концентрироваться только на этом. То есть Озон – отличная компания, у них хорошо получается их трэвэл-продукт. Но они подходят к этому немного по-другому. Мы специализируемся конкретно на отельной тематике. Будет ли Озон набирать команду в 100 человек, которые будут ездить по Карелии подключать отели? Вероятнее всего – нет. Это не то, в чем лежит и ключевая компетенция. Мы не очень волнуемся на эту тему.

— Понятно. Расскажи, что это за история с шестеркой BMW и обиженным разработчиком.

— (все смеются) Ооо... Это было очень давно.

— Почему такая реакция?

— Потому что это было давно, но это все время припоминают. Интернет помнит все. Значит, в 2007 году или даже в начале 2008 года, когда я работал в США, в моей предыдущей компании был какой-то разработчик. Я не сделал ожидаемое им предложение, и он написал, что у меня есть шестерка BMW (которой у меня не было). А также, что я не умею кодить на html. Я его очень поздравляю, это был крутой разработчик, который умеет кодить html. Ну, просто человек обидился и решил написать про это в каком-то блоге. Мне кажется, что нормальное более относиться к тому, что ну там как-то не сошлось на собеседовании — ну и что, ну бред же! Они написали о BMW в блог Valleywag, очень популярный, немножко похожий на твой блог «Цукерберг Позвонит». Они любили писать скандального формата истории про то, что происходит в Кремниевой долине со всякими предпринимателями. И это было явно в их категории.

— То есть ты любишь BMW, у тебя сейчас 6 или 7 модель?

— У меня сейчас нет машины, потому что это бесполезно, когда ты живешь рядом с офисом и ничего не делаешь кроме работы. Я беру такси в аэропорт, а домой хожу пешком.

— Часто бываешь в Лондоне и Нью-Йорке?

— Ну, в Лондоне я бываю часто, в Нью-Йорке не очень. В Лондоне часть наших инвесторов плюс у меня есть там ряд друзей.

— Говорят, что вы раздаете опционы практически всем — не только топам, но и рядовым сотрудникам. Сколько  можно продолжать мотивировать таким образом людей?


— Мы считаем, что это довольно важно, как фактор мотивации. Плюс мы на самом деле в это верим. Это одна из тех вещей, которую нам вбили в Долине — если люди участвуют в стартапе, они приносят существенную пользу, они должны получить из этого какой-то бенефит, помимо их зарплаты. Мы в это верим, мы поэтому раздаем опционы. Мы раздаем опционы не всем. Когда сотрудники присоединяются, они проходят испытательный срок. Мы даем выбрать: или получить опционы, или получить прибавку к зарплате. Подавляющее большинство выбирает…

— Зарплату.

— Опционы.

— В России люди как-то настороженно относятся к опционам. Ваши верят в эту историю?

— У нас – нет, не настороженно. Сотрудники в это верят, потому что это месседж, который мы никогда не меняли и не изменим. Мы работаем для того, чтобы построить крупную компанию и хотим, чтобы всем это принесло какие-то бенефиты. Я думаю, что со временем все сотрудники будут получать опционы. Понятно, что если вы присоединяетесь сегодня, то вы можете получить существенно больше опционов, чем если вы присоединяетесь через пару лет, когда компания существенно больше. Но мы планируем продолжать эту программу.

— А если, например, я ведущий разработчик, пишу на Java или на Pyton, и прихожу к вам сегодня, на какой процент я могу рассчитывать?

— Не могу сказать. Это конфиденциальная информация.

— Ок. Ты часто говоришь, у вас звездная команда, что люди из Яндекса, Booking и так далее. И я общался с десятками других стартапов , и они все предпочитают работать с командами, выращивать звезд у себя внутри. Потому что люди без звездности могут согласиться на меньшие деньги. А у вас какая политика в этом отношении?


— Мы и берем звезд, и берем молодых перспективных талантливых людей, которых хотим вырастить. Но выращивать лучше, когда есть менторы, которые уже что-то существенное сделали, то есть звезды. В итоге мы очень сильно концентрируемся на культуре компании. Если кто-то звездит в том плане, что с ним невозможно работать, мы этого человека или изначально не берем, или он у нас не задерживается.

— Были такие случаи?

— Да, были, но их было мало очень, даже меня это чуть-чуть удивляет, что это было настолько мало. Частично я думаю, что это произошло, потому что у нас очень большая часть компании пришла по личным рекомендациям. То есть допустим приходит кто-то там из Booking или из Яндекса и они за собой приводят многих людей.

— Вижу ты спешишь, у меня есть последний вопрос.

— Давай.

— Я тут прикинул по данным Кирилла по посещаемости и конверсии трафика, и у меня получилось, что Островок.ру с получения инвестиций по текущий момент жгли по $50 000 — 800 000 в месяц и не были в плюсе операционном. Получается, вы скоро будете поднимать впопыхах второй раунд инвестиций?

— Мы не комментируем эту тему, но с нами постоянно связывается большое число различных инвесторов. Плюс есть наши существующие инвесторы, которые все время выражают желание вложить еще денег. И я думаю, когда это будет нужно, мы это сделаем. Понятно, чем больше результатов достигнуто до этого момента, тем лучше условия.

— А то, что вы работаете до сих пор в глубоком минусе — ты с этим не споришь?

— Мы действительно работаем в минусе и не видим в этом существенной проблемы. Не бери эту цитату из контекста.

— Ок.

— Мы смотрим на то, что в нашем бизнесе для того, чтобы быть прибыльным, нужно достигать существенного масштаба. Наша цель – это достигать масштаба. Если бы мы хотели выйти на прибыльность быстрее – что нужно было делать? Ну, допустим, пример, брать хорошего разработчика, который сделает что-то новое, что принесет прибыль через год, или нет? Идти и подключать отель, который отбить можно через год, или нет? Привлекать ли клиента, который с первой транзакции может быть себя не отобьет, но который, мы ожидаем, на протяжении следующего года себя отобьет, или нет?

Можно концентрироваться на том, чтобы быть прибыльным, но при этом очень медленно расти. Наша цель – это полное завоевание этого рынка и достижение существенного масштаба. Это нужно делать по-другому и на самом деле большинство мировых компаний в нашей индустрии и в интернете в принципе показывают эту тенденцию. Самый экстремальный пример это Amazon.com, который за первые 6 лет своей жизни сжег 2 млрд долларов и который сегодня стоит 82 млрд долларов.

— То есть вы равняетесь на Amazon?

— Наша цель – это строить компанию, которая по масштабу будет в размерах многих миллиардов долларов. И мы хотим построить самую большую технологическую компанию в России, а не как я говорил, сделать что-то небольшое.

— Понятно, ну я думаю, что на этой оптимистичной ноте мы можем закончить.

— Ладно.

— Жалко, у меня было еще пару вопросов

— Давай.

— Я смотрел профили ваших сотрудников, которые смог найти. Они очень много путешествуют. Вы их заставляете по работе, у них очень много времени, денег — или как так получается?

— Трэвэл — это то, что они сами любят и если они хотят путешествовать, то пусть путешествуют.

— (показывает на ноуте) Нашел регулярные всплески спам-блогов, которые почему-то ссылаются на Ostrovok.ru. Вы таким образом привлекаете целевой трафик или это какие-то активности ваших подрядчиков по трафику.


— Я не знаю, я хочу разобраться. Это может быть… Точно не наши сотрудники делают, возможно это какой-то подрядчик. Я разберусь, спасибо.

— Вот ты говоришь подрядчики, а с кем вы работаете по маркетингу, по трафику?

— Если честно, я не в курсе всего. Я знаю, что наши сотрудники занимаются рекламой на Яндексе или в Google или Вконтакте, в Facebook. Компания настолько большая, что я просто не могу отслеживать. У нас есть сотрудник Булат Ламбаев, который занимается всякими социальными вещами, вот, я у него спрошу.

— Что бы ты порекомендовал молодыми стартаперами, которые сейчас ходят по конференциям в Москве и пытаются найти себе $1000 долларов или $50 000 инвестиций?

— Конкретно про инвестиции?

— Про инвестиции, про жизнь, как сделать миллиардный бизнес и так далее.

— Я бы рекомендовал, наверное, пару вещей. Хорошо пойти и поработать с кем-то, кто делает это правильно. Это не обязательно должны быть мы (хотя мы всегда там рады новым талантливым людям, которые к нам приходят). Моя карьерная ошибка заключалась в том, что я этого никогда не делал и я много шишек набил. Кирилл пошел к правильным людям — его первая работа была с одним из основателем PayPal. Это очень круто его прокачало и он узнал, как правильно. Если вы приходите в какую-то хорошую быстрорастущую компанию, как Островок.ру, то вы можете посмотреть на то, на какие вещи обращать внимание, каким образом строится команда, каким образом строится коммуникация, каким образом работать с теми же инвесторами. Это поможет в будущем. Лучше быстро учиться у других, а потом идти и совершать свои ошибки, но уже следуя кхотя бы частично правильным путем.

— А у вас были сотрудники, которые уходили и делали свой стартап?

— Единственные люди, которые ушли и которых мы реально не хотели терять, это те, кто Ушел в свой стартап. Есть один разработчик, который от нас ушел... Я забыл, как называется его компания, но они работают над платформой для фэшн, для моды. Я не помню точно деталей. (Игорь Салмин, napodiume.ru)







Автор: Александр Пеганов
Источник: www.forbes.ru

Возврат к списку


Оставить комментарий